2021-前端职业思考

前言

思考、焦虑、晋升、管理

正文

很喜欢的一段话：时间扑面而来，我们终将释怀。一路走来，岁月带走了纯真，时光苍老了容颜，阅历成熟了心智，沉淀下来的是一份淡泊的心境。

人生如逆旅，我亦是行人。坚信编程就是一场修行，环境就是人生的道场。尽心努力，无怨无悔，随缘自在。

思考

思考并非难事，却止于惰性，在此鼓励自己学会思考、善于思考、乐于思考。知己知彼百战百胜。

我们需要辩证地去看待生活中发生的事情，以及一些事情带给我们的影响。

人格是可以塑造的，思维与见解在接受一些事物冲击过后，也会发生改变。

罗老师的演讲，在当前这个阶段，印象最深的并不是其中的观点，而是看问题的角度。我们每个人都想找到答案，我们也常说遇到问题要“深度思考”，那怎么才能做到“深度思考”，我个人觉得至少有三个层面。

• 找到核心关键点的能力。很多时候，我们自以为找到了问题的本质，但它有可能只是问题的细枝未节，那如何才能找到问题的核心，最可行的办法就是“不断的设问”，沿着问题的脉络和主干一直提问，不断提问。
• 逆向思维的能力。对那些司空见惯似乎已成定论的事物或者观点，我们要发过来思考，从问题的相反面进行探索，或者从结论往回推，倒过来思考。举个例子：我们常说上帝关了一扇门，必然会开一扇窗，那就是要锻炼我们找到那扇窗的能力。
• 站在更高的维度去看问题。通常情况下我们都无法跳脱出事情的本身来看问题，这种时候确实可以做一种假设。比如事情发生在朋友或者亲属身上而不是自己身上该如何处理，同时我们也要充分的理解人性去看问题。

给予自己的警告：

时间上的自由并不能提高你的效率。

珍惜这几年的时间，这也是一生中独一无二的日子，有特别意义的几年，你学会了独处，独思考、自主决断、隐忍、忍耐。

工作上或许有难题，请不要埋怨，请控制好自己的情绪，表现专业一点，用自己的方式去解决问题。复盘与总结时不要过多的去批判年少的自己，以当年的城府，来多少次也是同样的选择。对自己高要求，是进步最快的方式。

焦虑

焦虑和看待自身的焦虑，前者是现象，后者是本质，更理解自己的诉求和针对诉求找方法。

从自己职业出发分析，前端从业者永远活在焦虑中，大部分前端依旧逃脱不了远离业务的本质，被资源化是前端的宿命。

前端在整个技术领域当中属于一个头部效应非常显著的，技术认知与资源被过度集中在大厂，因为只有大厂，才有足够丰富的业务场景，才有工程提效带来的规模化效应。技术能力和认知来源于实践。前端从业者对一个框架深入学习没有任何的错误，但是往往会发现，当你一门框架搞清楚，业界已经发生翻天覆地的变化，这个时候纵然你一门技术深入，市场对你的认可远达不到以往的程度，你不会焦虑？所以个人觉得，想要做一个优秀的前端工程师，不焦虑是不可能的，克服焦虑也没有什么好的方式，就是好好学习吧。实际上，每个人只要给予足够好的环境都可以得到快速的成长。做好分内的事情，把自己负责的部分做到极致是很重要的，然后在根据自己的特点与场景选好自己的位置，但如果你尽了全力却依然没有变好，那也不能说你犯了什么不可饶恕的过错。借毛姆的话说就是，“我用尽了全力，才过上平凡的一生”。很多时候，竭尽全力也只能保证你不会落后太多。

技术以内的话，借用老同事的一句话：底子搞扎实一些，看什么技术都不是新技术，新瓶旧酒的关系。广而深搞架构，专而深做专家，专家要更深点。

对于技术以外的话题，多提升业务能力，要有钻研业务的意识。因为所有的事物都是由业务驱动的，是业务倒逼技术不断迭代升级的。中国还有众多的传统行业等待着转型与升级，大有可为，他们不需要多么高深前沿的技术，他们更需要能将现有技术引入行业的人，没必要非得加入技术红利消失殆尽的内卷中。

晋升

晋升的本质是为了帮助公司选拔更有担当力，更能拿到结果并且主观意愿度又高的优秀人才。

对于晋升的成败不能单一地体现在技术的强弱上，撇开主管的观感和你的技术成就，你的技术能力、业务结果与影响力三者作为你晋升成败的关键因素。在众多团队下技术实力只是晋升达成的必要但不充分条件；业务能力不止在于产品岗位，技术岗同样需要理解其中的背景与发展；其中影响力在团队当中一定包含技术与团队协调这两个方面。

每个人都有一个侥幸心理，当有一个可能性就算很低的时候都会在想，该不会就是我吧。本身这里就带有很强的投机成分。多复盘，快调整，少走弯路，已经是极大的幸运了。对于绝大多数人来说，选择一个能够发挥自身优势的方向，选准行业和公司，并做好向上管理，打通上升路径，在一个方向上踏踏实实积累若干年经验，之后的职业生涯绝不会太差，无论是收入还是职级，至少都是可观的。

晋升之间存在的小技巧，有些公司的职级是公开的，你也可以从公司内部资源出手，找到那些 title 比自己高的同事，这里不需要过多限制职业，跨部门的都可跟他们聊一聊，根据个人经验，大部分人还是比较乐意跟你聊的，但前提取决你的表现以及他们的时间安排。公司外部的话，一些技术分享与交流会、甚至是社区一些大牛等渠道找到优秀的人，但关键就在于，找到了之后，如何怎么去建立联系，并保持长久的关系就只能取决于你自身了。

管理

之前看过一个调查，超过 80% 的技术管理者都是在没表达管理意愿的情况下，被推到管理岗的，当然包括我自己也不例外。在技术人员当中，管理不是一个可选项，而是迟早都要面对的事。技术与管理，更像职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。

但管理这件事，每个人的特质不同，处理方式也是不同的。以自身述说，2020年在看工作机会时，多数公司的HR与面试官侧重点问法：管理时间占比多少，如何协调与分配任务，团队人员优化，绩效考核，复盘总结等，但是有些看你只管理了两年时间，直接就断言你管理经验不够。我觉得任何一位 Team Leader 都要很清楚当下团队最关键的技能是什么，不要过多追求太过于遥远的东西，定位到团队的能力范畴，然后思考如何带动组员的提升。管理当中最好的教程就是学会观察直属 Leader 与 做事情的过程，学习他们做的漂亮的事情，反思他们做的错误的决策，提升自己的能力并多担当。其实，相对大部分人来说还是一个执行者，只是多了一些管理职能在里边，所以带着尽可能平和的心态和身段来做事，会比较容易得人心吧。

如何整理出自己真正积累的管理经验是非常重要的。尤其针对一些具体的场景，有相应的沟通艺术、管理措施。

对于空降的看法的话，站在公司角度考虑，空降是去解决问题的，是有问题才需要空降，反之内部培养即可。团队的共识通常是共创出来的，对于空降也可以带过去一套宝贵的经验，对于老东家团队的空降，后续规范起来，后面规范起来，培养就行了。前进的车轮只是时间与速度，除非业务发展巨大，不然未来3年都不过时。

结尾

以上都是我在吹牛，你可千万不要当真。